Passaggio generazionale: servono visione e strumenti

Il passaggio generazionale è uno snodo cruciale per ogni impresa familiare. Non si tratta solo di cambiare un nome al vertice, ma di costruire continuità, visione e strumenti capaci di durare nel tempo.

Secondo Unioncamere, in Italia il 70% delle imprese è a conduzione familiare. Ma meno del 30% sopravvive al passaggio alla seconda generazione, e solo il 13% arriva alla terza. Lo confermano i dati aggiornati dell’Osservatorio AUB – Aidaf, UniCredit, Bocconi, che mostrano come il rischio di discontinuità aumenti proprio nei momenti in cui sarebbe necessario consolidare la crescita.

Un recente report PwC Family Business Survey 2023 rivela che il 48% dei giovani eredi vorrebbe innovare la governance dell’impresa, ma solo il 34% ha accesso a un piano di successione formale. Il restante si muove tra promesse implicite e affiancamenti poco strutturati. In altre parole: si eredita la guida dell’impresa, ma senza una vera mappa.

Passaggio generazionale e il rischio di aspettare troppo

In molte aziende, il passaggio generazionale viene rimandato finché non diventa inevitabile. Ma quando ruoli e processi sono già in affanno, l’inserimento della nuova generazione rischia di aggravare — e non risolvere — le tensioni organizzative. Come mostra uno studio di Assoholding, solo il 18% delle imprese ha predisposto un piano di continuità. Tutto il resto si affida a passaggi spontanei, fondati sul carisma, sulla fiducia o sul silenzio.

Eppure, la letteratura economica suggerisce il contrario. Secondo un’analisi Bocconi-Università di Trento pubblicata nel 2022, le imprese che hanno gestito la successione con strumenti organizzativi, coaching e supporto esterno hanno migliorato i propri indicatori economici nei tre anni successivi: +12% sul ROA, +8% sulla produttività media per dipendente, +10% sulla redditività netta.

Affiancare per trasformare

Il tema è stato affrontato con  LUMEN management, realtà chierese che affianca le PMI nel supporto agli aspetti gestionali. L’azienda ha, infatti, ipotizzato un approccio chiaro: lavorare accanto all’azienda, non al suo posto.

Il percorso, spiegano da LUMEN management, parte da un ascolto autentico delle dinamiche interne: non solo del fondatore e del suo erede, ma anche dei collaboratori, dei numeri, della storia. Il primo passaggio è sempre la fotografia organizzativa: ruoli, decisioni, processi, criticità.

Una volta raccolti i dati, si procede con strumenti concreti: obiettivi, pianificazione strategica, controllo di gestione, forecast, business plan e governance interna. Questi strumenti non vengono imposti come soluzioni esterne, ma costruiti insieme, con l’obiettivo di renderli patrimonio dell’organizzazione. In questo modo, l’erede non eredita solo un ruolo, ma anche una visione condivisa e strumenti per governarla.

Il tutto avviene in parallelo con l’affiancamento progressivo, la definizione di una comunicazione interna chiara e la costruzione — dove necessario — di un modello di governance partecipata. Non si tratta di cambiare solo i nomi al vertice, ma di creare una cultura aziendale capace di durare nel tempo.

Successione come occasione strategica

Diversi studi e osservazioni condotte dal team LUMEN dimostrano che, nei casi in cui il passaggio generazionale viene pianificato con largo anticipo, le aziende riescono a reagire meglio anche alle sfide esterne, come crisi di mercato, transizione digitale, nuove logiche ESG. Molte imprese familiari del Nord Italia, infatti, grazie a un processo di affiancamento e all’adozione di strumenti di lettura economico-finanziaria, hanno gestito la transizione senza perdere competitività.

Un cambio generazionale ben gestito, quindi, non è un momento di rottura. È un’occasione per trasformare la memoria in visione. Per passare dal “si è sempre fatto così” a un “costruiamo insieme il prossimo passo”.

«Il passaggio generazionale è un tema che non si risolve con un cambio di firma o di titolo. È un percorso che tocca persone, numeri e decisioni – sintetizza Renzo Salvalaggio, associato di LUMEN management – Il nostro lavoro consiste nel creare le condizioni affinché chi subentra non erediti solo responsabilità, ma anche strumenti, linguaggio e autonomia. Costruire continuità, oggi, significa prima di tutto costruire consapevolezza.»

Le fonti parlano chiaro: serve metodo, non improvvisazione

Le analisi più recenti concordano su un punto: il successo del passaggio generazionale non è legato solo alla qualità del successore, ma alla capacità del sistema azienda di trasformarsi senza disperdere l’identità. La Family Business Strategy Unit della Bocconi lo ha definito “il punto di equilibrio tra tradizione e innovazione”, e lo colloca tra i fattori chiave di sostenibilità aziendale nei prossimi dieci anni.